新零售本質大揭秘！能拯救零售業的會是“新零售”嗎？

張瑞雄-新零售本質大揭秘

16 分鐘前 · 

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新零售本質大揭秘！能拯救零售業的會是"新零售"嗎？
原創 2017-03-27 商網 超市週刊

什麼是新零售？

新零售到底離我們現在的企業有多遠？

我們應該以怎樣的姿勢去面對新零售？

無論對新零售的概念倍加推崇還是對此嗤之以鼻，其實都不是最重要的。作為企業，認清零售企業自身、消費特點、行業環境的現在、未來，才是最重要的，即使從來不使用"新零售"這個詞，你也會活得很好。

前幾天，針對阿裡研究院發佈的《新零售研究報告》，"百貨女王"厲玲女士發表了題為《零售就是零售沒有新舊之分》的訪談。

厲玲女士是值得尊敬的行業前輩，她的專業、經驗在今天依然有用，但其作用和價值可能不復當年，畢竟經濟環境、市場格局、消費習慣都發生了很大的變化。

對"新零售"的褒貶不一，原是多元化社會的正常反應，各種觀點的交鋒，事實上有利於觀念的交流、融合，有助於厘清概念。

但如果一味地抵觸"新零售"，對零售業者來說，也絕非好事。

一、零售本質不變不足以否定"新零售"。

厲玲指出"零售業發展至今，商品在不斷豐富，管道在不斷推陳出新，消費者需求在不斷改變。不管怎樣，零售的本質不變。"

確實，"新零售"並未突破零售本質，但這一點似乎不足以作為否定"新零售"的證據。

戰爭的本質也沒有變，但現代戰爭海陸空天一體的體系對決和冷兵器時代的單兵作戰一樣嗎？"戰略新思維"的提法就應運而生。

儘管零售的本質沒有改變，但當今的零售與過去的零售畢竟有巨大而深刻的變化，在翻天覆地的變化面前，冠之以"新"並無不妥。

二、商業競爭不同於NBA賽事，零售業不能永遠"摸不透"。

厲玲說，約伯斯當年發佈iphone智慧手機時，有資料嗎？很多時候，需求是潛在的，連消費者自身都很難察覺。這就是零售的魅力所在，你永遠摸不透。

她拿用資料預測NBA比賽的結果不一定準確舉例，說"資料只代表過去，每一場比賽都存在很多變數。"

NBA比賽與零售業競爭有相似之處，但也有很大的不同。

前者的對抗更激烈，比賽很快就有結果；而零售業的競爭是一個漫長的過程，不是每一場"商戰"都能分出勝負；體育賽事有很強的偶然性，而企業經營結果更多的是一種必然。

大資料可能無法預測一場體育比賽的結果，卻可以支撐零售企業的精准定位、精准調整、精准行銷、精准服務，讓企業經營更貼近消費需求變化。

阿裡首席戰略官曾鳴說"精准是未來商業的核心"，阿裡CEO張勇講"每個企業都將走向資料公司，完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務"。這都是強調資料對於零售企業的重要性。

資料之於零售企業，就好比雷達之於戰機、聲納之於潛艇，只有建立在資料基礎之上，企業才能真正洞察消費需求，精細管理、成本控制也才能有所依據。

而實體零售最大的"吃虧處"就在於缺乏足夠的資料，缺少對資料的準確分析、高效利用，很多工作只能是憑經驗、憑直覺辦事，往往給人以"摸不透"之感。

但"摸不透"並不是什麼魅力，而是受到技術的制約，說到底是一種缺陷和不足。如果能看得清、摸得透，豈不更有益於企業經營發展？

確實有很多企業沒有做好、用好"小資料"，這是一大短板，也是與"新零售"的差距所在，但這也不意味著企業沒有完全做好"小資料"之前就不能搞大資料。

約伯斯在開始發佈iphone手機時，確實沒有多少資料支撐，但那是開創、顛覆的時期，而對一個成熟的行業，資料是不可或缺的，我相信今天的ios系統升級、新功能開發，肯定會參考大量的資料。

三、零售業的發展依賴於技術，但更于觀念創新有關。

在談話的最後，厲玲肯定了技術的重要性——"技術可以幫助零售業提高效率，降低成本，技術使零售更強大"。

去年耶誕節那天，央視財經頻道播出《對話》節目，邀請了娃哈哈集團董事長宗慶後、格力電器董事長董明珠、TCL集團董事長李東生做客，共同探討中國製造業"寒冬"的深層原因。

針對馬雲不久前提出的"新零售、新製造、新技術、新金融和新資源""五新"，宗慶後先生表示"除了新技術以外，其他都是胡說八道"，並直指"虛擬經濟已經搞過頭了，衝擊了實體經濟"，引起輿論譁然。

不過，在今年的全國"兩會"上，宗總修正了自己的看法，他說"真正逼死各行各業的，不是馬雲，不是阿裡巴巴，也不是任何一個電商，而是固守昨天的思想，不考慮用戶變化，害怕擁抱未來的老闆。"

也許阿裡對於"新零售"並未給出一個令各方都信服的準確概念、完美定義，但那又有什麼關係？零售企業是"實戰派"而非"學院派"，主要工作並不是從事理論研究。

根據公開報導，"新零售"最主要的似包括雙線融合、資料驅動、高效物流配送等內容，這些都涉及到技術的應用，但遠非植入技術那麼簡單，它實質上是一種融合、再造、重構。

正如阿裡CEO張勇所說"新零售是利用互聯網和大資料，將'人、貨、場'等傳統商業要素進行重構，包括重構生產流程、重構商家與消費者的關係、重構消費體驗等。"

因此，之前的"互聯網+""+互聯網"雖然大熱，但到底沒有發生業界期望的"化學反應"。

這就好比軍隊，戰力的提升不只是造幾艘航母、弄幾架四代戰機、研發幾枚新型導彈就可以實現，還需要各軍兵種銜接配合，通過北斗導航、預警機、偵察衛星進行資料交互連結，形成體系作戰。

這樣，就要求軍隊的組織架構、指揮體系發生相應調整變化，"二炮"升格為火箭軍，七大軍區變成五大戰區，指揮機構更加扁平高效，並審時度勢對精簡陸軍，擴編海軍，而空軍規模將保持。

同理，實體零售邁向新零售也存在頂層設計、整體規劃、融會貫通的問題。當然，這一點說說很容易，做起來很難，改造一家傳統實體店甚至比新建一家"新零售店"的難度更高。

技術是"攔路虎"，但比技術更大的障礙卻是觀念的止步，如果對"新零售"抱持抵觸、反對的態度，而不是以開放的心態、欣賞的眼光去看待，還在對昨天的成績、過去的輝煌沾沾自喜，就不可能在"新零售"領域取得突破。

四、"新零售"是"現在進行時"，優秀企業已取得重大突破。

事實上，"新零售"早已不是概念，不是趨勢，而是實實在在的"現在進行時"。

盒馬鮮生上海首店已經盈利，4500平的面積創造了堪比上萬平大賣場的業績，坪效遠高於生鮮電商、超市大賣場。據說連鎖店已經開出了8家。

借助線上線下一體化的系統，盒馬的自有品牌賣得非常不錯，基地直采、海外直采也在全面推進。此外，盒馬還組建了食品研發團隊，開展"盒馬味道"特色美食研發。

可以預見，隨著盒馬快速開店，其自采商品、自有品牌、自研美食將為其打上更深的"盒馬烙印"，帶來更高的毛利和更多的回報。

還有誰敢說傳統零售比"新零售"更懂經營，更懂消費者？

永輝旗下的"超級物種"二代店已經研製定型，即將大面積鋪開。

大潤發對標盒馬、超級物種的"新零售"店——飛牛優鮮也已完成可行性論證並進入選址階段。

百貨領域，銀泰商業、大商集團、天虹商場、王府井集團都推出自己的"新零售"戰略，線上、移動收入已成為這些企業的重要增長點，成為它們業績回暖的重要支撐。

"新零售"已成為零售企業順應"兩栖消費"大勢的必由之路，而資料則助推它們加快實現新舊發展動能的轉換。

遲疑的人還在觀望，覺悟者已經在行動並取得進展。

"新零售"路上的最大障礙不是技術，而是觀念的滯後。

本文經由《超市週刊》劉朝編輯